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我們從不同的大企業家中學習管理的智慧,蘋果公司著名的直接負責人制度(Directly Responsible Individual,簡稱DRI) ,可以將企業內發生的每個大小項目都有清晰的一位直接負責人,我則會傾向採用賦權的模式,算是殊途同歸。

直接負責人制度,講求清晰的分工,在跨部門、跨職能的項目最為有效。直接責任人的制度,類似項目經理的職能,對每個項目的進度、分工非常清楚,並直接協助項目的進行,讓項目負責不同工序的同工,只需要專心於自己的工作,由直接負責人去處理突發問題,或是協調工作。要由一位廚師去處理食肆租金的事宜,我認為並無不妥,但效率或成效會有限,因為身兼太多職能只會分散人的專注力,直接責任人制度的重點,正是強調專注。

我自己會傾向利用賦權的方式,去鼓勵同事主導項目進行。DRI的權責清晰,效率會提升,但問責意味較重,將同事限制在某個範疇的工作內,或者會扼殺創意。我則傾向相信只要提供充份發揮的平台,每個崗位每位員工都有自己發揮創意,發揮能力的機會。只要同事或者管理層,也視自己正在營運企業,項目正是企業內的關鍵項目,自然就能更有效主導項目的進行,而賦權就在此時發生。

只要員工符合基本的相關才能,又有足夠的投入度,我認為管理層就應該下放權力,一方面能令項目更有效推進,甚至能萌生創意,結果或者更喜出望外。


文章轉載自頭條日報: http://hd.stheadline.com/news/columns/729/